山水水泥过去

（一）昔日辉煌的山水

往昔山水水泥与海螺水泥处于势均力敌之态。据传，山水水泥的张才奎与海螺水泥的郭文叁曾达成约定，至2014年，若山水水泥的产能超越海螺水泥，郭文叁需向张才奎赠送一辆顶级豪车（例如劳斯莱斯）；反之，张才奎则需向郭文叁赠车。此后，山水水泥为追赶海螺水泥，大规模举借债务以扩张业务，致使资产负债率急剧攀升（2014年超过80%），这为后续的债务违约以及张才奎被剥夺管理权埋下了伏笔。无论日后情形如何，此番行业地位之争，本质上是两家企业围绕“中国水泥行业龙头”这一象征性地位展开的竞争，由此可见，彼时的山水水泥并非等闲之辈。此时山水水泥的战略布局与资源配置颇为合理，几乎每家下属企业都拥有矿山资源与市场份额，且工艺配置与技术指标毫不逊色，称其为一流企业并不为过。 

（二）纷争带来的混乱，阻碍了企业的发展

山水水泥内部纷争如持久风暴，冲击巨大。纷争源于2013年“退股风波”，时任董事长张才奎推出《境外信托退出性收益分配方案》和《股份回购方案》，要求3939名职工和7位高管退股，回购资金用上市公司分红款，分三期兑付，每期十年。这引发职工不满，他们认为张才奎父子用职工股权收益收购股权，变现周期长达30年。随后，7名高管联合数千职工在香港高等法院诉讼，请求将股份转到个人名下，股权纠纷爆发。

2014年，张才奎控制的上市公司引入中国建材，中国建材定向增发持股16.67%成为第二大股东。此举措巩固控制权却稀释山水投资股份，使公司失去大股东持股30%安全线，让其他投资者有机会在二级市场增持。亚洲水泥趁机增持至20.90%反超中国建材，天瑞集团在二级市场扫货，以28.16%持股成为第一大股东。随着各路资本涌入，山水水泥股权结构更复杂。股权频繁变动和股东利益分歧致管理层动荡。

管理层动荡使决策效率低下，重大问题上股东难达成一致，决策过程冗长艰难。如在发展战略规划、投资决策等方面，各方股东因自身利益争执，导致公司错失发展机遇。 

（三）成本大幅度提升，企业竞争力大幅下降

为争夺控制权，各方股东采取激烈对抗行为，最引人注目的是 2017年4月8日的“武力冲突事件”。当天凌晨，山水水泥大股东天瑞集团组织数百人冲击山东山水总部抢控制权，现场有人持棍棒等工具，用装载机撞坏办公楼钢门，致多名员工受伤。该事件严重影响公司运营秩序、损害声誉，引发外界对其管理和内部治理的质疑。

在财务方面，纷争让山水水泥负担沉重。为应对诉讼和争控制权，公司耗费大量人力财力做无用功，如股权纠纷期间涉多起诉讼，支付高额费用。同时，管理层动荡干扰经营决策，业绩下滑、收入减少，加剧财务困境。据报道，纷争期间债务问题突出，山东山水违约债券涉及56亿元，财务成本大增使资金链更紧张，生存压力和竞争力问题凸显。 

山水水泥当下的困境

当前水泥行业格局下，山水水泥处境严峻，面临人心涣散的内忧与水泥市场收缩的外患。2014年天瑞水泥公开市场大规模收购其股票，与张家父子争夺控制权，2015 年 12 月“山水水泥办公楼冲突事件”标志天瑞在法律和事实上取得控制权。虽 2015 年底天瑞入主，但山水水泥陷入债务违约、长时间停牌及与债权人和部分股东纠纷的复杂局面。停牌三年多后，因未满足港交所复牌条件，2018年8月13日港交所取消其上市地位，山水水泥淡出公众视野。今年6月前看，原管理者失权，天瑞未实质掌权，也有观点称其被工作组接管，详情不知，但山水水泥管理权说世界独有现象不为过。6月24日自媒体传张继武不再担任董事、总裁，新任董事长引发关注，山水水泥重回公众视野。历经十年内乱，企业人心涣散，凝聚力难形成，如今要承担历史重任或许不易。 

山水水泥未来的困惑

山水水泥新任领导班子上任于6月27日首站定调营销战略。山水水泥“三不原则”：错峰生产动摇不得；风险防控松懈不得；价格战打不得。强调以稳价保量为核心，高度赞扬营销部门在行业协同与目标达成上的成绩，并指出当前市场挑战下，必须以错峰生产支撑稳价、复价。

观看这些视频知晓，该战略方案与中建材的经营战略极为相似，中建材恰似一面镜子，借助这面镜子能够洞察山水水泥此项战略的实施结果。审视中建材当前所面临的困境，便能够预判山水水泥将会遭遇的问题。这就是对山水水泥未来困惑的根本原因。

对山水水泥现阶段战略思路的研判

（一）错峰生产的来龙去脉

2014年，黑、林、辽三省水泥市场严重饱和且多年持续萎缩，北方水泥多年亏损。河北省情况稍好有市无价，冀东水泥全集团亏损13.89亿元（次年出售给金隅）。在此情况下，中建材提议开启错峰生产先河。在全国两会期间18位全国政协委员联名提案，建议北方四省一区实施水泥生产与采暖锅炉“错峰”运行，减少冬季大气污染物叠加排放，当时环保政策严格，提议迅速达成共识。错峰生产实际是停产保价。

错峰生产政策初衷是协调水泥企业生产时间，避免产能过度释放，缓解产能过剩，减少污染物排放、改善大气环境，实则是中建材北方企业在产大于销情况下以保价延续生命的借口。

从实施现状看，错峰生产在一定时间内稳定了价格，如河北区域实施后的2016年水泥价格大幅回升。但随着市场萎缩和僵尸企业还魂，价格很快回落。

当前市场环境下，错峰生产对山水水泥影响问题诸多。一方面，水泥行业产能过剩严重，错峰生产对供给端影响减弱，整体产能基数大，市场供应仍充足，难以改变供大于求局面、实现价格合理回归。另一方面，错峰生产有负面效应，它削弱市场调节机制，使优势产能企业与落后产能企业同起点，优势被抵消，还可能导致企业为获利过度生产，加剧产能过剩矛盾。 

（二）价格战与稳价格的反思

中建材市场收缩与海螺和红狮的出击

无可置疑，价格战会给企业带来沉重的冲击。回顾中建材在市场竞争中的历程，为维持价格稳定，该公司让出了大量市场份额。其产能无形中从2019年巅峰时期的38922.05万吨，降至2024年的33706.24万吨。更为关键的是这5200万吨的产能资产在未进行出售的情况下悄然消失。一般企业能否承受得起？

请看下表： 

2024年，全国熟料产能179328.58万吨，其中中建材的产能为33706.24万吨，占比18.8%。2019年为熟料产能最高年份，当年产能达18.9亿吨，相较该年份，2024年全国产能规模减小了9671.42万吨，可怕的是中建材一家减少了5200万吨产能，占减少总量的53.77%。由此可见，中建材的市场竞争力在大企业集团中无可置疑为第一（倒数）。 

产量与产能利用率对比

再来说一下中建材的实际产量：如下表。

水泥网上半年发布了水泥熟料销售量排行榜。海螺水泥24年凭借 23284 万吨的产能，销售了 27100 万吨水泥熟料，稳居排行榜首位；而中建材以 33861.2 万吨的产能，仅销售了 24478 万吨水泥及熟料，屈居第二。就产能利用率而言，海螺水泥达到 116.39%，中建材仅为 72.29%，更为突出的是，红狮水泥的产能利用率竟高达 127.76%。

从上述数据来看，我们绝不相信海螺水泥和红狮水泥会按照行业协同与错峰来生产。若其实施，产能利用率绝不可能达到如此之高，即便是优惠政策不可能这么高。

生产天数的对比

还有近期，中央环保组关于产能与实际产量的检查通报如下：

济宁海螺同样位于齐鲁大地，从上表中看出在2024年全年生产达到 344.5天，全年运转率高达94.13%。即便不开展错峰生产以及协同停窑，如此之高的运转率也是一般企业难以达到的。再观中联，泰安中联虽在中联水泥中处于领先地位，然而仅以 196 天的生产时间位列第十，年运转率仅为 53.55%，与鲁中水泥的256天、东华水泥的259天以及沂州水泥的235天相比差距明显。

再论利润情况，海螺水泥在2024年全年实现归母净利润 76.96 亿元，同比下降 26.21%。中国建材水泥板块的天山股份，依据2024年度报告以及权威财经媒体披露的信息，公司全年实现归母净利润-5.98亿元，同比下降130.45%，由盈转亏可见。海螺水泥稍有让利，中建材便出现亏损。目前山水水泥的状况尚可，但令人忧虑的是，若其采用中建材的管理模式，是否会同样陷入困境。 

（三）国家政策分析

2024 年，我国水泥产量达20.23亿吨，而生产这些水泥所需的熟料约11 亿吨。与之对应的是，全国熟料产能高达 17.93 亿吨，产能过剩问题极为突出。与此同时，水泥市场需求呈持续萎缩态势，房地产行业处于深度调整阶段，全国固定资产投资增长稳中趋缓，虽基础设施投资增速略有回升，但仍难以抵消房地产市场低迷对水泥需求造成的负面影响。

在当前经济转型的关键时期，通过价格协同，错峰生产违背了市场优胜劣汰的发展规律。现阶段产能过剩与市场需求萎缩的矛盾十分尖锐，实施去产能政策具有必要性。削减过剩产能可平衡供需关系，恢复理性竞争环境，进而提高经济效益。“双碳”政策下的碳交易举措，有助于推动淘汰低效产能，优化产能结构。

批小建大补产能的管理措施，是促使现有批小建大的企业出资补贴经营不善的企业使其关停，这是去产能的一种方式。强化环保管理是去产能的重要保障，通过推动行业绿色发展、淘汰落后产能，环保管理可助力去产能，也是去产能的一项措施。

行业责任与行业发展：国家推行去产能政策，水泥企业应承担社会责任，只有顺应国家政策形势，合理淘汰能耗高、管理差的企业，才是履行企业责任，也是企业与行业实现可持续发展的保障。 

（四）错峰生产救不了山水水泥：竞争才是唯一出路

在水泥行业竞争格局中，海螺水泥与红狮水泥凭借积极参与市场竞争而崭露头角，这与中国建材集团推行的价格协同及错峰生产策略形成鲜明反差，充分彰显了“竞争是硬道理”这一商业准则。

海螺水泥董事长杨军提出，到2030年海螺水泥旗下所有工厂将实现“零外购电”，此举旨在大幅降低生产成本。与此同时，红狮水泥聚焦于提升产品质量、降低成本，通过实施一系列内源性增长举措，提升管理效能，增强在市场下行阶段的竞争力。相较之下，部分企业仍寄希望于价格协同与错峰生产策略来维持自身发展，这种做法缺乏现实依据且不符合市场竞争逻辑。

回顾中国建材集团，其曾在行业中占据领先地位，但在发展过程中暴露出诸多问题。该集团在企业收购过程中缺乏科学规划，未能形成统一的企业文化，导致管理层各自为政、内部纷争不断，忽视了企业经营管理的核心价值观。在市场环境恶化时，中国建材集团未能有效提升自身核心竞争力，转而采取非市场手段，主动让出部分市场份额，使得海螺水泥、红狮水泥等企业得以快速抢占市场。更为严重的是，中国建材集团将水泥业务托管给“新天山”，并承诺高额利润回报，这一行为违背了市场运行规律。在天山股份出现亏损时，由中国建材集团承担兜底责任，而管理层依然能够获取利益，这种机制不利于企业形成自我革新与竞争。

在商业领域，企业若要实现可持续发展，必须积极参与市场竞争，不断提升核心竞争力。竞争是企业发展的核心驱动力，唯有敢于并善于参与竞争的企业，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得成功。此外，企业竞争力的关键并非取决于普通职工，而是在于企业领导者所制定的战略目标。

结论

山水水泥当前正处于发展的关键阶段，面临着一系列严峻的问题和挑战。现阶段，山水水泥若想实现复苏，就必须对战略作出调整。应当充分发挥山水水泥的资源优势，汇聚专业人才，坚定不移地推进绩效管理工作，构建“能者上、庸者下”的用人制度。组建一支具有强大执行力的管理团队，严格规范的绩效管理，充分调动员工的积极性，提升企业的运营效率。积极参与市场竞争，加大在技术创新方面的投入，优化运营管理流程，降低生产成本，努力拓展市场销售渠道。只有这样，山水水泥才能在激烈的市场竞争中崭露头角，实现业绩的快速回升，重新在水泥行业占据一定的市场份额，迎来新的发展契机。

否则继续沿用中建材过度依赖的错峰生产维持价格、坚决避免价格战的战略思路，回避竞争，山水水泥的前景堪忧。