主题：水泥企业管理崩塌

水泥行业告别高速增长，进入需求缩减、产能过剩的低迷期，企业应推行精细化管理、规范运营以应对风险。但实际中，诸多水泥企业在生存压力下管理失范，暴露出不合理经营逻辑与治理问题。现今企业每年生产天数断断续续不足150天，以此解释生产效率降低，将所有问题归咎于市场因素。同时，劳动效率、绩效、成本等可控管理方法与运营脱节，使企业运营困难加剧，不仅加重行业低迷的状况，还为长远发展埋下隐患，这是多数企业常态。能满负荷生产企业的多为海螺、红狮等优秀企业，这又是为什么？ 

一、产能过剩下的 “投机式求生”：正规管理沦为摆设

在当前激烈的市场竞争中，部分企业未聚焦企业管理优化、提升核心竞争力，陷入“价格协同”“错峰生产”“反内卷”等投机应对困境的误区，将企业管理置于次要位置。它们忽视水泥行业产能远超市场需求、下游需求持续萎缩这一突出矛盾，不少高层管理者寄希望于水泥市场反弹。 

实际上，除海螺、红狮等企业外，年度间歇性生产时长累计超200天的企业极少，而每年生产天数在120天以下的企业众多。这种间歇性生产模式使企业陷入恶性循环：无法满负荷生产，大量工人待岗或半待岗，收入不稳定致离职率升高，加剧企业效益下滑。同时，企业招聘新员工意愿降低，生产线人员短缺。更严峻的是，熟练技术工人流失突出，恶化生产形势。实际上，这种“饮鸩止渴”的减员投机行为，并非有效降成本举措，而是劳动效率大幅降低的体现。 

企业有强化管理意愿，但因效益欠佳、职工工资低，难以挽留员工，加强管理还加剧人员流失。劳动效率、绩效和成本管理在部分企业流于形式。绩效管理失去激励导向，形成“平均主义”和“人情考核”遮羞布，导致优秀人才流失、低效员工留存。有的企业劳动效率考核背离核心原则，变成“减员不减负”手段，忽视核心岗位稳定和员工积极性；成本管理陷入“粗放式压缩”，简单减员增效、减少安全支出，埋下生产安全和产品质量隐患。更令人忧虑的是，部分企业面对政府能耗标准，采用“偷梁换柱、弄虚作假”方式达标，如改变计算方式或降低化验发热量等，而通过技术或管理创新达标的途径却未得到公司的高度重视，使得企业管理进入恶性循环。 

二、水泥行业管理危机：混乱与消极下的生存困局

当下水泥行业的管理乱象已到了触目惊心的地步，绝非 “混乱” 二字所能概括 —— 它更像是一场全方位的 “管理崩塌”，从顶层治理到基层执行，从制度建设到人心凝聚，整个体系都在无序中加速失序，最终导致现在的 “人人自危、全员躺平” 的绝望困局。

如今的水泥企业里，大部分企业的“管理” 早已失去了方向，绩效管理、流程管理等核心作用，反而沦为 “各自为战、漏洞百出” 的代名词：制度形同虚设，决策朝令夕改，部门之间相互推诿扯皮，遇到问题无人负责、遇到利益争相抢夺；

而在这样的管理环境下，员工的心态早已从 “积极奋斗” 转向 “恐惧自保”，“人人自危” 不再是夸张的形容，而是渗透到工作每一分钟的真实状态：有人害怕因 “不合群” 被排挤，不得不放弃原则随波逐流；有人担心因 “太认真” 触怒既得利益者，只能选择沉默敷衍；更多人则陷入 “做一天和尚撞一天钟” 的麻木 —— 上班是为了 “混 8 小时” 保住饭碗，“在岗一分钟，努力 60 秒” 的职业精神早已被抛到九霄云外。整个行业的 “职业灵魂” 都已枯萎，只剩下一具具按点打卡的 “躯壳” 在空耗时光。即便是国家规范的熟料台账也有不少企业不按标准上账，有的甚至不上账。

这种景象与 2000 年前后行业蒸蒸日上的管理盛景相比，堪称天壤之别，更折射出行业发展的严重倒退。彼时的行业，虽规模不及今日，技术不如现在先进，但处处透着 “向上的活力”：企业有清晰的发展目标，制度有严格的执行力度，员工有明确的职业路径 —— 从管理层到一线工人，都带着 “把事做好” 的信念，管理层钻研优化管理，技术人员攻克技术难题，一线员工坚守岗位责任，“在岗即尽责、干事必尽心” 是普遍共识。那时的企业，靠管理提效率，靠责任保质量，靠团结抗风险，朝着更规范、更高效的方向稳步前进。

如今，这场从“蒸蒸日上”到“混乱躺平”的倒退，让水泥行业在市场寒冬中失去“管理铠甲”，摧毁行业发展的“人心根基”。当员工不信努力有回报、不认同企业价值，管理无法保障公平、引领方向，行业就会陷入“越混乱越消极，越衰退”的恶性循环。这是现阶段水泥厂的普遍共性，若不彻底扭转畸形管理生态，水泥行业寒冬或许不再是“阶段性困境”，而是长期衰退的“开端”。 

三、私企管理“亲缘困局”：任人唯亲与“权力现象”双重内耗

在民营水泥企业中，“求利心切” 本是市场竞争的动力，但不少企业却因企业的困境走进了死胡同，加剧了疑心，更加对 “外人” 的不信任，陷入了 “亲缘管理” 的困局，让家族关系凌驾于企业规则之上，最终导致管理混乱、人才流失。

许多私企老板组建管理团队时优先选亲属，视企业为“家族财产”而非市场化组织。这种“亲缘至上”用人逻辑导致两个严重问题：一是能力与岗位不匹配，亲属未必有专业能力却占关键岗位，影响核心工作推进；二是内部关系复杂，亲属因利益、权力生矛盾，形成“小圈子”，干扰企业决策，制度执行成“选择性遵守”。 

企业对偶然引入的外部技术人才缺乏基本信任与包容。即便这些人才有先进技术理念与管理经验，一旦出现微小失误，就会被亲属群体“无限放大”，如公开指责、散布负面评价、联合向老板施压，最终迫使人才离职。 

某民营企业为典型的家族式企业，大姐、大姐夫，二姐、二姐夫，大舅子、小舅子，大外甥、小外甥等家族成员占据着诸多重要岗位。他们虽未练就精湛技术，却切实掌握着水泥厂的话语权。以最小的外甥为例，其下放到车间担任副职，依然拥有绝对话语权。即便车间正主任欲把事情办成，也需通过这位副主任向老板传话，才可能快速获批，否则难以达成目的。

某民营企业是典型的家族式企业，大姐、大姐夫、二姐、二姐夫等众多家族成员占据许多重要岗位。他们虽无专业技术，但在水泥厂实际运营和管理中掌握话语权，对企业各项事务影响极大。 

就拿最小的外甥来说吧，他被安排到车间去担任副职。然而，即便只是个副职，他在车间里依然拥有绝对的话语权。这就意味着在车间的日常事务处理以及决策过程中，他的意见和态度起着决定性的作用。比如说，如果车间的正主任想要把某件事情办成，那么没有副职的支持是很难达到目的的。他必须通过这位担任副主任的最小外甥，向大舅老板传达建议，这样才能够快速地获得老板的批准。否则的话，这件事情就会面临重重阻碍，难以顺利达成预期的目的。在某些情况下他们可以越过生产副总，直接申请。这种特殊的权力结构和管理模式，使得家族成员在企业中的地位极为特殊且稳固，也深刻地影响着企业的运营和发展方向。

另一家私企是任人唯亲的典型。老板在主要岗位留用几位创业元老，其中67岁的担任总经理，另一位任设备副总经理。多年磨合后，二人不再倾力相助，而是凭借与老板的关系谋取私利。打击异己、拉帮结派、独揽大权，成为他们获取利益的主要手段。即便设备无需更换，为收取好处费也要进行技术改造；为确保其决策得到层层维护，便要清除异己；为维持团队所谓的“纯洁性”，便袒护下属的无能，为下属技术上的不足寻找借口，包庇下属。试想，即便有技术的外来人员，又如何能在这样的环境中生存，这难道不可怕吗？

一些老板依赖 “过命之交的兄弟”“危难时的哥们”“创业时的功臣” 管理企业，却忽视了这些人在权力膨胀后的变质。他们凭借 “老资历” 与老板的信任，无视企业制度，为谋取私利肆意妄为：有的为了吃回扣，故意夸大设备损耗，将仍能正常使用的设备提前更换，导致企业资产无端流失；有的在技术改造项目中，与供应商串通一气，降低工程标准、虚报项目成本，让不合格的改造项目 “蒙混过关”，不仅影响生产效率，更埋下安全隐患。

在企业效益严重下滑下，企业老板却往往被 “亲属更可靠” 的固有认知蒙蔽，忽视了人才的价值，导致 “引才 — 流失 — 再引才 — 再流失” 的恶性循环。

这种 “功臣变蛀虫” 的现象，本质上是企业缺乏有效监督机制、老板 “任人唯亲不任贤” 的必然结果，最终让企业在内部消耗中逐渐失去竞争力。老话说得好：熙熙攘攘皆为利。

此乃当下几个典型的私营企业管理案例，实际上比比皆是。在此情形下，若此类企业依然能够存续运营，称其为对水泥行业管理的一种亵渎、对行业资源的一种浪费，并非言过其实。诚然，行业面临艰难处境是客观存在的事实，但值得注意的是，海螺在如此艰难的状况下仍能实现每小时百万的利润（当然，这并不意味着海螺的管理已达至善至美之境），且大部分人并不认可海螺的管理优势，这足以说明行业存在较大的利润空间。 

四、私企国企“畸形共生”：利益输送致“顺才”驱“人才” 

水泥行业混合所有制改革中，部分“私企国企结合体”本应实现“国企资源优势与私企市场活力”互补，却因控制权与利益分配失衡，沦为“不伦不类组合体”，上演利益输送闹剧，使国有资产面临流失风险。这类企业表面国企控股，实际由私人投资方掌控，私人老板借与国企合作关系，绕过正常决策流程，把企业变成“个人提款机”，典型操作是“体外循环”。 

某熟料生产线企业被国有企业收购后，仍掌握着经营管理权。该公司高层通过共同持股的方式另外成立了一家公司，本文将其称为混合水泥公司。该公司借助国企控股的水泥公司粉磨纯熟料水泥（仅添加石膏），并将其销售给混合水泥公司。混合水泥公司在接收纯熟料水泥后，加入自行磨制的矿粉进行混合，进而销售水泥。显然，纯熟料水泥的价格确定、产品标准制定以及出厂质量控制等关键问题，答案不言而喻，不说你知道。这种“左手倒右手”的操作模式，直接导致国企控股企业利润显著减少，甚至陷入亏损状态，而私人老板却从中获取巨额利益，形成了“国家利益受损、个人非法获利”的不合理情形。 

当然这也仅仅是冰山一角，在企业外部成立由个人控股的关联公司，再借助内部定价机制，将国企控股企业的水泥产品以远低于市场的价格出售给关联公司，关联公司再以市场价格对外销售，差价利润全部落入私人手中，这便是典型的“国私结合”现象。 

为确保利益输送顺畅，这类企业用人背离“任人唯贤”，奉行“任人唯顺”。对利益输送流程质疑、拒绝配合“体外循环”的员工，无论能力多突出，会被贴“不听话”标签，调离关键岗位或被排挤离职；而对私人老板言听计从、愿当“工具人”的人，即便缺乏专业能力，也能获提拔重用。这种“顺才”驱逐“人才”的用人逻辑，使企业失去技术创新与管理优化核心力量，沦为利益输送“空壳”，损害国有资产安全，破坏混合所有制改革初衷，给行业健康发展蒙上阴影。 

结束语

水泥行业的寒冬，本应是企业优化管理、重塑竞争力的 “试金石”，却成了部分企业暴露管理乱象的 “照妖镜”。从产能过剩下的投机取巧，到私企的亲缘困局，再到私企国企结合体的利益输送，这些问题的本质，都是企业背离了 “以管理促发展、以规则防风险” 的核心逻辑，将短期利益凌驾于长期发展之上。

若想度过寒冬，水泥企业须摒弃投机思维，回归管理本质。针对产能过剩问题，应通过行业整合、技术升级优化产能，而非弄虚作假；私企管理要建立市场化用人与监督体系，打破亲缘束缚，发挥人才价值；混合所有制企业要厘清控制权与利益分配机制，强化国有资产监管，杜绝利益输送。如此，水泥行业才能在寒冬中积蓄力量，实现复苏与转型。 

最后想说，红狮作为行业黑马，为推动企业发展，邀请华为、普华永道、麦肯锡、上海共图等企业管理咨询公司，提供企业文化体系设计、薪酬与考核评价体系等咨询。这些举措彰显章小华理念，通过清晰薪酬考核机制，实现“能者有回报、优者有发展”，体现“任人唯贤、以绩定薪”选材逻辑；借助企业文化建设凝聚人心，达成人才与企业价值观共鸣。通过流程型组织建设，明确岗位核心职责与能力要求，实现更精准的“人岗匹配”；依托组织能力提升咨询，搭建人才培养与晋升通道，以“德才兼备、能者上”原则选拔优秀者，形成“引才、育才、用才”良性循环。

我作为“全预算绩效管理”推广者，见过很多老板，但有管理意识且能让制度落地的少之又少。多数老板碍于亲戚、朋友关系，害了企业也坑了自己。实际上，老板思想是影响企业发展的根本因素。而章小华以长远价值思维引领发展，这是红狮不断突破、敢于亮剑，成长为行业领军企业的关键所在。